営業強化がもたらす成果

営業強化とは？

なぜ改めて、「営業強化」を語るのか？

「営業強化」でもたらされる結果を

知ってもらいたかったからです。

まず、結論をお伝えします。

営業強化は、

・見積を売上に替える率（成約率）を高める。

・どこの会社の、誰がたくさん販売している

と見極める力をつける。

・費用対効果の高い営業プロセスを学べる。

・少しでも高い価格で購入してもらう為の営業と

マーケの仕組みとアクティビティを作る、見直す。

をもたらします。

営業強化をテーマにした無数のWEBを見ても、

・「精神論」（ほんと　これ多い！多すぎる！）

・「具体的でない」（胸元、内角直球を攻めてこない）

・「これを買って使えば、」（これ以上ツールは使いこなせない）

・マーケティング強化（組織触るの？新設するの？）

ばかりが先行して、何ら解決には至りません。

クライアントは、「牛丼屋」じゃないが、

期待することはこれです。と

言い切っているのだから。

これらを解決したら　いいのです。

営業強化を正しく理解すれば　儲かります

こんなことがありました。

ーーーーーーーーーーーーーーーーーーー

ある経営者にお会いし名刺交換した際に、

私が差し出した名刺に刻んでいたキーワード、

「営業強化」に反応され、

発っされたメッセージがあまりにも

印象的だったからです。

彼は私の名刺に目にやり、その瞬間、

「売上増やしても、利益が出せない」と

ー　うちはね、利益が欲しいんだよね。ー

まるで、売上あげても儲からないと、

不幸な経験を悔やんでる様に聞こえました。

ーーーーーーーーーーーーーーーーーーー

彼の会社は我々のパートナーでした。

彼ら、役員さんは、社内で口癖の様に、

「売上」を増やせ、と言い続けてきたと

よく耳にしていました。

一方では、我々とのレギュラーミーティングで、

「いつも　値引き、値下げ」、

「もっと　安くして、、」と連呼されてました。

（やはり、あの時の「値引き」は、

多くのパートナーが揃って勘違う、

「売価の値下げに直接反映させた」

したんだろうなぁ、、）

（最終エンドユーザーだけが安く手に

しただけで、ベンダーもパートナーも

手間と疲労感と安く売ったと云う結果

しか、残らなかった）

（値引きを承諾する際、ご提供される売価に

この値引き分を直接反映させない、

儲けてくださいと、散々云ってきたのに、、）

彼は経験豊富であったのに、

会社を立ち上げ、それなりの規模にまで

大きくしてきたのにも関わらず、

営業を正しく、理解出来ていなかったから、

このような残念な言葉を発してるのか、、、

と　寂しくなりました。

ここ数年売上は増えもせず減りもせず、

でも人件費等の経費の上昇もあるので

「利益」が気になってるのでしょう。

示した彼の様な勘違いが代表例です。

多くの方が間違います。

営業強化は、「売上を増やす」こと

だけではありません。

さらに　ひどい理解になると、

営業強化は売上を増やすだけ、、、

「売上を増やす＝安売り、薄利多売」と

とんでもない理解で終わらせている

経営者も、経営コンサルティングの

方もたくさんいらっしゃいます。

この勘違い、誤解しているようでは、

売上も利益も増える様な期待は

もてませんね。

なぜなら「営業」をわかってないな！と。

営業強化の正しい理解とプロセス

営業は会社の屋台骨を背負っていく責務

をもっています。

その大黒柱の稼ぎ頭を

「正しく理解できない」のは、

経営者にとっても、

営業マンにとっても不幸です。

決っして、

営業強化が「売上を増やす」だけを、

意味しているわけではありません。

営業強化は、

「利益を伸ばし、キャッシュを増やす」

ことに直結していることを

改めて認識してください。

いつも言いますが、

見積書を注文書に書き換えないと、

売上にはなりません。

売上を増やさないと、

利益は生み出せません。

ましてや、

キャッシュも産み出してくれません。

手順として、

「売上」を増やすことに

集中しなければなりません。

低迷続けていた企業（中堅中小、上場、グローバル企業）から、

著者が強く請われ、

営業のリーダーとして期待されたことは、

重要ミッション「業績不振、営業強化の解決」の

完遂でした。

着任後、社内の文化に慣れる暇もなく、

着手したのが、この「営業強化」です。

営業強化と報酬の関係

外資系の営業職では、

ベースと目標100％を達成したら

約束通り１００％の報酬を手に出来ます。

当然クリアし、

目標越えすればするほど

見返りは期待出来ます。

逆も当然用意されています、

未達に相当する部分の報酬は

下がります。

また、直属の日本にいるレポートライン（上司）や

APACのパートナービジネス のレポートラインも、

私が任された部隊の成績如何では

たちまち職を失う可能性も強まります。

だから、なんとしても、すぐに「売上を増やし」、

「営業を立て直し」が期待され、求められる訳です。

ともあれ、許容されたマージン％を維持し、

売上目標をクリアすることが最優先事項です。

この成功事例の継続、積み上げそのものが、

営業活動への正しいリズムを刻ませます。

場合によっては、

”売って売上目標、利益総額に達すればよい”と

云う程度の責務であれば

場合によっては、

薄利多売が頭をかすめたかも知れませんが、、、

著者が勤めていたグローバル企業では、

利益率が７０、８０％以上もあります。

が、（これほど儲かっていようが）上司、

ファイナンスへのわずか”１％の値引き”の了解を

取り付ける手間と苦労は　想像以上にタフな仕事です。

されにも増して、時間が奪われます。

一案件の値引きに関われば、自分を含め、

担当営業の生産性も引き下げるだけでなく、

利益率を下げれば、

関わる全ての人の「報酬査定」に影響します。

また、私の責務を正しく見つめれば、

上司の評価をも考えなければなりません。

上司の責務には「マージン％」の向上も

含まれており、直属の部下とすれば、

それも満たさなければなりません。

我々の満足度（売上目標達成）を満たす

「安く売る」だけに、忠実であってはなりません。

この様な　環境下で働き、汗すればするほど、

営業マンは”値引きせず”に

「売上を増やす」をことに素直になれます。

そして、目標通りに、以上に「売上を、利益あげる」のです。

値引きせずに売上目標を達成する習慣が備わり、

常態化すれば、次に注目するのは

利益率を如何に高めることでできるかです。

営業強化は、売上を増やすだけでなく、

利益がもたらす「重い意味」を教えてくれます。

ぜひ、これを機に、

KPIの項目に「利益率・成約率」を加えてください。